El papel de las empresas en la empleabilidad de los trabajadores senior y en la longevidad laboral

El incremento progresivo de la esperanza de vida producirá durante los próximos años y décadas, entre otras consecuencias, la necesidad de las personas de prolongar su vida activa. Argumentamos cual debería ser el papel que los empleadores en la preparación que han de afrontar sus empleados para una vida laboral más larga y en facilitar la empleabilidad de los trabajadores más senior.

Las empresas, cumpliendo con su función y su responsabilidad hacía la sociedad que tanto les da, y atendiendo las expectativas y preocupaciones de sus grupos de interés, principalmente las de sus empleados y clientes, han de adoptar una respuesta proactiva y responsable, sin esperar a las actuaciones del Estado, o a que sea obligada a por la ley a actuar.

Esa respuesta pro-activa de los empleadores deben concretarse en estrategias y políticas integrales de gestión de la longevidad en la empresa, que intervengan en todas las áreas afectadas, entre ellas la gestión de la diversidad en el talento, y en concreto la diversidad generacional.

Áreas de actuación en las que las empresas deben tener una respuesta activa

Entre estas áreas podemos destacar:

• Apoyar a sus empleados en la preparación y planificación de su futuro profesional, independientemente de que en la inmensa mayoría de los casos la relación laboral con una empresa ya no sea para toda la vida profesional, facilitando que puedan adquirir capacidades de adaptación y transformación, que tan relevantes van a ser en vidas tan largas, para poder re-inventarse ante entornos laborales de cambio exponencial.
  Si bien el empleado es el primer y principal responsable cuidar de su “YO del presente”, pero también de su “YO del futuro”, y las empresas les deben de ayudar y concienciar en esa tarea.
  
• Cambiar de actitud y facilitar el trabajo de los profesionales senior ( 50 a 66 años), y el trabajo después de la jubilación (jubilación activa, jubilación flexible,  y otras fórmulas de compatibilización de trabajo y pensión) o de las personas que alcanzan la edad ordinaria de jubilación y desean continuar trabajado ( jubilación retardada ).
  Para ello deberán desarrollar formas de trabajo y colaboración “dentro de la empresa” y “fuera de la empresa, pero para la empresa” adaptadas a la edad (poniendo su experiencia al servicio de la empresa interviniendo como advisors, mentores y/o consultores).
  
• Actualizar y adaptar la realidad de los planes de carrera a una vida laboral más larga. Asumir menos responsabilidad y menos posición jerárquica a partir de una edad no debería ser entendido como una des-promoción, sino como un paso más en la carrera profesional donde se cambia status y responsabilidad por otras cosas como una mayor calidad de vida.
  En este sentido, se debe trabajar en las políticas corporativas de gestión del talento, así como en la cultura y comunicación Corporativa, para que exista “el convencimiento” por parte de toda la organización de que cambios jerárquicos y funcionales en todos los sentidos (no solo las promociones), puedan ser habitualmente positivos para el talento a quienes afectan, siempre que aporten otros beneficios en el balance entre la vida personal y el trabajo de cada persona.
  
• Aceptación por parte de la empresa y sus órganos de gobierno que prejubilar y rejuvenecer plantilla, si bien puede ser barato, reduce costes y puede hacer más competitiva a una empresa en el corto plazo, es un modelo socialmente NO sostenible, que por sí solo NO permitirá a la empresa una verdadera competitividad estratégica de medio y largo plazo.
  Por lo tanto, las prejubilaciones, si se mantienen, deben de ir acompañadas de una política de colaboración profesional con profesionales senior que abandonan la empresa, ya sea talento que sale de esa empresa o talento senior que sale de otras organizaciones, dentro de los marcos que permita la legislación en cada momento.
  
• Desarrollo y reciclaje de los profesionales de la “generación de en medio” (45 a 55 años), de los seniors (55 a 66 años) y aquellos trabajadores que continúan activos “post” edad ordinaria de jubilación, con inversión en formación específica para ellos, especialmente de adaptación a nuevas tecnologías, a las nuevas formas de hacer y a los nuevos entornos de trabajo (más horizontales y menos jerárquicos, con actividades más pluridisciplinares, multi-idioma) y a nuevos interlocutores. 
• Potenciar y asegurar la diversidad e inclusión en todas sus formas, no únicamente de género. Entre ellas la diversidad y equidad por edad, haciendo colaborar a las 5 generaciones (**) que ahora mismo conviven en las organizaciones, gestionando su talento y retribuyéndolas según sus características, puntos fuertes, prioridades y motivaciones: evitando el café para todos.
  En definitiva, haciéndolas colaborar, y sacando lo mejor de cada una. Si los mercados y los clientes son diversos, las empresas que les proveen de servicios y productos también deben ser diversas.
  (**) veteranos (nacidos hasta 1957), baby boomers (1958 hasta 1969), generación X (1970 hasta 1980), Millennials (1981 hasta 1995), generación Z ( desde 1995).
  
• Flexibilizando, en la medida de que lo permita la actividad empresarial y su modelo de negocio, la prestación del trabajo y la relación laboral, en el tiempo (conciliación horaria), forma y lugar (trabajo a distancia y teletrabajo, trabajo hibrido presencial/remoto), introduciendo y facilitando el reciclaje de sus empleados, el re-inventarse, las paradas (o tiempos sabáticos, de reflexión, de formación, etc.) cuando sean necesarias.
  
• Ayudar y apoyar a sus empleados a preparar financieramente su jubilación, redistribuyendo rentas actuales y de aquellos periodos activos en los que se generan más ingresos, a otras etapas no activas donde se generan menos ingresos, a través de la promoción de instrumentos de previsión social empresarial, donde el empresario realice contribuciones. Pero además concienciando y sensibilizando a los empleados, en la importancia de planificar económicamente su futuro, y de tener una adecuada gestión de su economia personal y sus finanzas.
  
• Adaptar y evolucionar los Planes de Seguridad e Higiene en el trabajo, y de la salud laboral, potenciando e incentivando los hábitos de vida saludables, entre ellos la alimentación saludable, ejercicio y práctica de deporte, actitud ante la asunción de riesgos, el balance entre vida personal y trabajo, el equilibrio psíquico, etc.

El compromiso de las empresas con sus empleados “seniors” de ahora y del mañana es su compromiso con su propio futuro como corporaciones rentables y sostenibles, como entes sociales generadores de riqueza.

Los profesionales mayores de 50 años representan un porcentaje elevado de la población activa, y junto a los jubilados representan más del 50% de los consumidores. En las sociedades futuras la reputación organizacional será un factor de compra fundamental.

Si las empresas no actúan sobre el tema de la longevidad, la longevidad acabará con sus negocios. Bienvenidos a un mundo diverso: genero, edad, orientación, raza, creencias, religión...